海参产业已经进入高度同质化的低要素竞争，先营后销或者无营不销是制胜萎靡市场的法宝。在元盛极参的品牌锻造进程中，原本品牌营销机构从产品研发伊始就开启了营销推广大幕。  海参经过近十年的发展，产品依旧是老三样——即食、盐渍与淡干。几乎所有的海参企业都关注到产品便捷性、食用方便性的难题，但并没有哪个海参企业在产品便捷性、食用方便性层面构建起强大的竞争战略。在元盛极参的产品研发中，原本品牌营销机构依照品牌战略规划，确立了“极致吸收、便捷滋养”的产品理念，就是坚决打造便捷化的常温产品，便捷化的包装，便捷化的食用方式。 在虫草市场，作为高端滋补品，极草通过概念炒作、包装创新和品类突破，成功实现超五十亿销量，虽然绯闻缠身，但不啻为近年来滋补品行业的神话；獐子岛参旅推出后，产品创新意义重大，但由于獐子岛野生海参价格高昂，加上营销推广聚焦不足，市场覆盖面相对狭窄，导致一个具有行业创新意义的品类高悬空中；大连海晏堂、长生岛等海参品牌虽然推出同类产品，但大多淹没在缺乏战略营销的战术产品丛林中。我们知道，在水产品市场，产品越初级，作为原料的生命周期相对较长，但很难形成产品力和消费力。例如海参老三样；产品精深加工程度越高，越便捷消费，越接近消费者预期，就越具备颠覆行业、引领新一轮消费的力量。例如獐子岛的参旅。原本品牌营销机构认为，在每一个产品里，都包含着两个生命：一个是产品的制造生命，一个是产品的市场生命。产品好不好，具不具备力量，依靠的是制造生命；产品好不好卖，卖得快不快，依靠的是市场生命。因此，元盛极参的产品研发，我们辅导客户聚焦超便捷产品，聚焦大量海参企业推广不足、聚焦不足的战略盲点，以创新工艺打造出好卖的产品；同时从品类选择、产品创意、市场推广、营销模式等产品外延的研发层面，为产品确立好卖的理由或者基因，这是元盛极参在研发伊始的战略设计。  全国16000多家海参专卖店中，超过60%的海参专卖店处于亏损状态，产品单一，盈利无门；几乎所有的海参领先品牌，并没有建立起完整的渠道模式和终端营销体系，整个海参产业缺乏系统营销的支持；以电商为主渠道的海参推广，缺乏品质保障和终端支持，重复购买率低，消费者更容易遭受伪劣产品的伤害；海参进入大众消费时代，作为食材原料进入餐饮、商超、家庭，掺假、炒作及信息不对称的暴利时代已经一去不复返；沦为鸡肋的海参专卖店苦苦寻求出路，尤其是具有固定消费群、具有市场运营能力的海参专卖店，期待创新品类、创新产品、创新推广模式的嵌入，拯救困局中的终端；面对海参渠道现状，原本品牌营销机构在元盛极参产品研发伊始，就有意识地吸纳不同地区的有代表性的海参经销商参与产品研发，通过让经销商参与原料选择、规格确定、价格制订、包装评定、策略审定，激发经销商对新产品、新品类的经营热情。在元盛极参的产品研发进程中，浙江、安徽、山东、福建、河北、辽宁等地经销商对产品的改进，代表了市场和消费者的认知，代表了互联网时代产品智造的重要特质：“参与度”。 传统的产品研发，往往是老板或者研发部门拍脑袋的决策，根本就不关心产品好不好卖，所以企业的研发部门和营销部门，总是矛盾重重。从市场角度出发的产品研发，站在市场和消费者的角度做产品，是全新的视野和角度，是构建打造尖叫产品的原点。元盛极参以产品的技术创新、工艺创新、包装创新、推广创新、模式创新构筑了品类创新的五大组成部分，形成了以大单品战略为驱动的兴奋点营销模式。研发伊始的营销推广，让元盛极参在新品未面市之前，就已经实现了超过18000套的产品订单。  当大量的海参企业还在一堆半懂不懂的战略、定位、营销、广告或所谓的体验营销中迷失的时候，他们的产品已经在市场上失去了竞争力。对于海参企业而言，创新的原点来自于产品与顾客需求的默契对接。产品是企业最核心的资源，同时也是最耗费企业资源的经营价值链环节。只有具备和市场环境互动，与渠道终端互动，与消费者互动的战略性产品，才能突破同质化竞争的困境。 |
